創(chuàng)始人： 賈躍亭

創(chuàng)辦時(shí)間：2004年

業(yè)務(wù)范圍：樂視網(wǎng)致力于構(gòu)建“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系，被稱為“樂視模式”，即樂視生態(tài)。樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應(yīng)用市場(chǎng)、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動(dòng)汽車等；旗下公司包括樂視網(wǎng)、樂視致新、樂視影業(yè)、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂視控股、樂視投資管理、樂視移動(dòng)智能等。

發(fā)展歷程：

2004年，成立樂視網(wǎng)，收購(gòu)了大量影視劇內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)版權(quán)。

2008年，組建樂視影業(yè)，嘗試自制內(nèi)容，先后出品、發(fā)行了一系列優(yōu)秀的電影作品，躋身中國(guó)一線電影企業(yè)行列。

2009年，樂視盒子試水硬件。

2010年8月實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)板上市，成為首家在A股上市的在線視頻網(wǎng)站。

2013年，并購(gòu)花兒影視，實(shí)現(xiàn)在上游電視劇制作及發(fā)行領(lǐng)域資源的初步整合。

2013年5月，正式發(fā)布超級(jí)電視，S50發(fā)售后異?；鸨?/p>

2013年，樂視商城隨著樂視超級(jí)電視而誕生，隨著樂視產(chǎn)品線的不斷豐富，樂視商城已經(jīng)成為覆蓋電視、手機(jī)、體育、影視娛樂、互聯(lián)網(wǎng)金融等全生態(tài)產(chǎn)品的生態(tài)型商城。

2014年1月，樂視網(wǎng)與樂視控股共同投資成立樂視云計(jì)算有限公司。這是國(guó)內(nèi)首家由視頻網(wǎng)站獨(dú)立出來提供中立視頻云計(jì)算服務(wù)的公司。

2014年3月，樂視體育獨(dú)立，由樂視網(wǎng)的一個(gè)頻道，發(fā)展為基于“賽事運(yùn)營(yíng)+ 內(nèi)容平臺(tái)+ 智能化+ 增值服務(wù)”的全產(chǎn)業(yè)鏈體育生態(tài)型公司。

2014年，開始大規(guī)模啟動(dòng)線下Lepar拓展，Lemall與Lepar線上線下結(jié)合，讓樂視在渠道端不再依賴第三方通路，對(duì)樂視電視與樂視手機(jī)銷量屢創(chuàng)新高至關(guān)重要。

2014年下半年，開始積極籌備超級(jí)汽車項(xiàng)目，組建了核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)?？毓梢椎接密嚕闪⒘穗妱?dòng)汽車分時(shí)租賃平臺(tái)零派樂享。

2015年4月，樂視超級(jí)手機(jī)正式面世，進(jìn)入了中國(guó)主流智能手機(jī)企業(yè)行列。

2016年1月，樂視網(wǎng)與新沃資本等7家公司發(fā)起設(shè)立新沃財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司。

2016年，樂視與廣汽集團(tuán)、眾誠(chéng)汽車保險(xiǎn)共同投資成立了大圣科技股份有限公司，打造修車、用車、買車、租車換車一站式平臺(tái)。

2016年11月，被爆欠供應(yīng)商巨額款，陷資金鏈危機(jī)。

反思樂視：賈躍亭稱，沒有一家公司和樂視一樣，同時(shí)面臨突飛猛進(jìn)的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)，和日益凸顯的資金與組織壓力，在目前形勢(shì)下，樂視“七大子生態(tài)獨(dú)立奔跑、快速擴(kuò)張要至此告一段落。”

創(chuàng)始人： 陳年

創(chuàng)辦時(shí)間：2007年

業(yè)務(wù)范圍：由2008年的男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款，發(fā)展到的男裝、女裝、童裝、鞋、家居、配飾、化妝品等七大類。

發(fā)展歷程：

2007年，凡客從模仿PPG開始起家；

2010年，凡客一年賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長(zhǎng)300%；2010年5月，推出“凡客體”營(yíng)銷。

2011年，凡客開始100億的大躍進(jìn)。在鼎盛時(shí)期，凡客最高估值達(dá)到過30億美金！員工總數(shù)一度超過1.1萬人，擁有30多條產(chǎn)品線，不僅僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨，甚至還有拖把和菜刀。

2011年末，凡客的庫(kù)存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標(biāo)也只完成1/3。生產(chǎn)線、資金鏈緊繃、巨額庫(kù)存積壓三座大山一齊向凡客壓來，凡客開始走向衰落。

2013年底，凡客占國(guó)內(nèi)B2C電商市場(chǎng)份額為0.2%，位居第十，面臨庫(kù)存壓力、架構(gòu)調(diào)整，裁員風(fēng)波等危機(jī)。

2014年，凡客開始“小米化改造”，員工由最多時(shí)的1.3萬人裁至300人，2016年僅剩180人。

2014年8月，凡客推出“一件襯衫”新品，陳年表示：重置凡客 歸零再出發(fā)。

2015年，陳年發(fā)文反思凡客倒下：沒有專注于產(chǎn)品。

反思凡客：產(chǎn)品的短板、產(chǎn)品定位的低端化，沒法吸引住大量年輕、喜歡時(shí)尚服裝的消費(fèi)女性，而凡客公司過快的擴(kuò)張帶來諸多混亂，這一切都導(dǎo)致凡客走向衰落。

1、騰訊這些年太重視投資，松散的聯(lián)盟關(guān)系限制了全局同步性和戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)的落地效率。

2、這些年的騰訊業(yè)務(wù)拓展主要集中在消費(fèi)者導(dǎo)向上，在內(nèi)功方面與其他公司的差距越來越大，特別是在計(jì)算、地圖、賬戶等核心能力建設(shè)上不足，導(dǎo)致騰訊的整個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景雖然宏大卻深度不足。

3、實(shí)名制是大勢(shì)所趨，信用賬戶時(shí)代已經(jīng)到來，可騰訊卻選擇了和運(yùn)營(yíng)商一樣去做大連接，這種自我管道化的無奈實(shí)質(zhì)是對(duì)實(shí)名信用賬戶時(shí)代的恐懼。

1、傳統(tǒng)搜索業(yè)務(wù)觸及天花板，雖然百度努力進(jìn)行了多次創(chuàng)新探索，但效果不理想。

2、公司的治理結(jié)構(gòu)一直是整個(gè)戰(zhàn)略中的短板。在管理層中，高精尖技術(shù)人員與營(yíng)銷傳播高手占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)，缺乏戰(zhàn)略理論家，這也導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)常漂移不定，錯(cuò)過了很多機(jī)會(huì)。

3、百度未來要看人工智能產(chǎn)業(yè)是否能夠盡快開花結(jié)果，一旦人工智能等方面熱度下滑，百度將非常有可能淪為一家普通的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

實(shí)體經(jīng)濟(jì)下滑和美國(guó)新總統(tǒng)上任之后的全球化進(jìn)程受阻讓電子商務(wù)的跨國(guó)戰(zhàn)略面臨壓力，阿里巴巴的發(fā)展越來越受到全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和貿(mào)易政策的影響，如何在其中縱橫捭闔，是很大的挑戰(zhàn)。

1、京東最大的危機(jī)來自沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的獨(dú)立戰(zhàn)略，或者說京東最大的戰(zhàn)略就是跟隨。

2、做自營(yíng)還是做平臺(tái)，成為京東戰(zhàn)略中最大的不確定因素，不過京東自營(yíng)的配送速度確實(shí)令MAIGOO小編佩服。

3、京東與騰訊的關(guān)系也是戰(zhàn)略雷區(qū)，京東的發(fā)展受到了騰訊的影響，在獨(dú)立性與聯(lián)盟關(guān)系中艱難的維持平衡。

1、粉絲影響和互聯(lián)網(wǎng)思維給了小米迅雷不及掩耳的發(fā)展能力，但過快的發(fā)展讓小米失去了內(nèi)部積累沉淀的機(jī)會(huì)。

2、小米將粉絲用戶作為布局的核心，建立在情懷基礎(chǔ)上的公司產(chǎn)品拓展缺乏基石。

3、戰(zhàn)略布局太過分散，很多應(yīng)景的小產(chǎn)品并不能筑起小米帝國(guó)大廈，而小米手機(jī)作為核心卻受限于研發(fā)等基礎(chǔ)能力而越來越?jīng)]有吸引力，急需有突破。

1、在移動(dòng)端，手機(jī)廠商的安全已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)的360商業(yè)模式難以移植到移動(dòng)端。

2、從TOC到TOB、TOM，360的未來市場(chǎng)依然廣闊，需要是決心和狠勁。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)制造，其實(shí)就是兩個(gè)名詞，一個(gè)叫成本，一個(gè)叫規(guī)模，中國(guó)制造就是“成本+規(guī)?！钡钠孥E。成本就是土地、人力、稅收、環(huán)境?，F(xiàn)在，勞動(dòng)力成本很高。至于規(guī)模，我們建了很多全世界最大的車間，靠規(guī)模來賺錢。

2015年，68歲的張瑞敏跟總理匯報(bào)說，做海爾30多年，一直認(rèn)為自己有兩個(gè)絕殺武器：第一個(gè)是擁有8.2萬名產(chǎn)業(yè)工人，經(jīng)過30年訓(xùn)練，紀(jì)律性很強(qiáng)；第二個(gè)是在全國(guó)有萬家海爾連鎖店。他說，但今天這兩個(gè)武器差點(diǎn)把他拖死。

很多大型企業(yè)，研發(fā)部門非常多，但打開一看都沒東西，因?yàn)閷?duì)中國(guó)企業(yè)來講，很長(zhǎng)一段時(shí)間里模仿是最大的創(chuàng)新。

模仿使企業(yè)迅速提升，當(dāng)你跑到第一名的時(shí)候你發(fā)現(xiàn)，自己雖然已經(jīng)領(lǐng)跑了，但是行業(yè)趨勢(shì)、核心技術(shù)、品牌如何發(fā)展等你都不知道。

企業(yè)遭遇危局原因多種多樣，未可一概而論。但其中有一條線索卻顯然可見：高速擴(kuò)張的企業(yè)隱含的風(fēng)險(xiǎn)度更高，專注核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。

MAIGOO小編以為，在中國(guó)做企業(yè)一定要做專業(yè)企業(yè)，當(dāng)你做完以后，你就由一個(gè)大規(guī)模制造企業(yè)變成小規(guī)模企業(yè)，由大規(guī)模定制變成個(gè)性化定制。

縱觀全球成功的企業(yè)，特別是百年老店，每項(xiàng)主業(yè)的成功都經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間磨礪和市場(chǎng)打拼。凡是主業(yè)四處開花的企業(yè)，大多都很快就走向衰亡。

傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型要走的路應(yīng)該是，專業(yè)公司+信息化改造+小制造?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”最近很時(shí)髦。但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的影響程度和深度不一樣，不是各行各業(yè)甚至各個(gè)企業(yè)都需要搭建各自的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，都需要“觸網(wǎng)”。

在許多企業(yè)家那里，追求最大的豪情壓倒了一切。進(jìn)取心令人敬重，但不完整，其他的一些商業(yè)價(jià)值觀沒有得到應(yīng)有的重視。比如，如何走得更久遠(yuǎn)、更穩(wěn)健，如何體現(xiàn)出更高的社會(huì)價(jià)值，對(duì)待利潤(rùn)率，是追求長(zhǎng)期穩(wěn)定合理的回報(bào)，還是盡一切手段擴(kuò)大利潤(rùn)率？對(duì)待供應(yīng)鏈上的合作伙伴，是共生關(guān)系還是壓榨關(guān)系？對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是你死我活的關(guān)系，還是共生合作的關(guān)系？等等。