華為基本法從1995年萌芽，到1996年正式定位為管理大綱，到1998年3月審議通過。華為基本法總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策。以“華為基本法”為里程碑，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。簡言之，“華為基本法”實(shí)際是根據(jù)任正非管理思維的一種集中梳理。至今，其背后思想一直為外人所稱道和學(xué)習(xí)。更為重要的是，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實(shí)行員工持股制度，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據(jù)他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右?！倍窃诩夹g(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅(jiān)持將每年銷售收入的10％用于科研開發(fā)，這在中國著名企業(yè)中是一個(gè)無人可及、無人敢及的高比例。

1990年，處在創(chuàng)業(yè)期的華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。主要的策略是按照工作的級(jí)別、績效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等給予內(nèi)部員工股票，員工以工資、年底獎(jiǎng)金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款，員工享受分紅權(quán)，但不享受公司法中股東所享有的其他權(quán)利；員工所持股份在退出公司時(shí)價(jià)格是按照購股之初的原始價(jià)格回購，員工也不享有股東對(duì)股票的溢價(jià)權(quán)。

2001年后，華為公司實(shí)行了相應(yīng)的員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變1元1股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬股由華為工會(huì)負(fù)責(zé)發(fā)放，每年華為會(huì)根據(jù)員工的工作水平和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，主要的收益變化是除了可以獲得一定比例的分紅，還可以獲得虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分。

2008年，華為再次調(diào)整了虛擬股制度，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定也讓手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，給新員工的持股留下了空間。

大約2004年，美國顧問公司幫助華為設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)，認(rèn)為華為還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))，任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán)，演變到2011年實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人，對(duì)公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持公司EMT會(huì)議。在日常管理決策過程中，對(duì)履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員通報(bào)。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。

華為每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā)，在近17萬華為人中，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā)。華為已累計(jì)獲得專利授權(quán)38,825件，擁有3萬項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利。華為在全球設(shè)立了16家研發(fā)中心，還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。分布在美國、英國、日本、加拿大、瑞典、德國、法國、俄國、印度等國。

華為在170多家各種標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任主席、副主席、董事、各子工作組組長、報(bào)告人、技術(shù)編輯等至少90個(gè)核心職務(wù)。

3GPP最新數(shù)據(jù)顯示，自2010年開始，華為貢獻(xiàn)了最多的標(biāo)準(zhǔn)提案，位居全球第一，展示了強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)與概念領(lǐng)導(dǎo)能力。標(biāo)志著在3GPP的系統(tǒng)架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備技術(shù)研究和標(biāo)準(zhǔn)制定中，華為正主導(dǎo)著LTE、LTE-A、EPC標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)展。華為在無線通信領(lǐng)域國際標(biāo)準(zhǔn)中擁有2千多件基本專利；LTE領(lǐng)域有超過8百多件基本專利，占全球該領(lǐng)域的15%，位列全球第一，UMTS領(lǐng)域擁有基本專利占全球總數(shù)的6%； GSM領(lǐng)域擁有基本專利占全球總數(shù)的3%。

華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。

2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則，讓公眾首次認(rèn)識(shí)了華為的狼性文化。

“華為的狼性其實(shí)是敏銳的嗅覺，是對(duì)客戶、市場的關(guān)注。許多企業(yè)倒下，常常是因?yàn)閷?duì)客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對(duì)大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時(shí)候?qū)蛻舯３志次?，但?dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶時(shí)，依然對(duì)自己的客戶保持敬畏?！痹谌A為，全員永遠(yuǎn)追求屁股對(duì)著老板、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。

“床墊文化”是從1988年華為創(chuàng)業(yè)以來留下的傳統(tǒng)，“床墊文化”意味著華為人艱苦創(chuàng)業(yè)、堅(jiān)韌不拔，努力把智力發(fā)揮到最大值，它是華為精神的一個(gè)象征。幾乎每個(gè)開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個(gè)家，華為人攜著這張床墊走過了創(chuàng)業(yè)的艱辛。

華為的體量相當(dāng)于中國互聯(lián)網(wǎng)最掙錢的BAT的總和！

員工數(shù)量：BAT員工：阿里3萬，百度5萬，騰訊大約3萬。員工總數(shù)11萬，華為全球員工總數(shù)為17萬！

納稅金額：BAT納稅：阿里納稅109億，百度納稅22億，騰訊納稅70多億，納稅總額200億；華為自己納稅337億！

利潤總額：BAT利潤：阿里234億，騰訊242億，百度105億，利潤總額580億；70%被外資拿走，而華為自己利潤279億！

華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。華為所掙的每一分錢都是大家的，都是合伙人的。分享的是現(xiàn)在的82000多名的合伙人。這些股東除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

根據(jù)市場研究公司KWC發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示：在2015年12月至2016年2月期間，蘋果iPhone手機(jī)在中國市場的智能手機(jī)銷售份額兩年來首次遭遇下滑，幅度為3.2%，最終停留在22.2%。而華為，在中國城市的智能手機(jī)份額，是24.4%！

臺(tái)積電研發(fā)費(fèi)568億臺(tái)幣，富士康研發(fā)費(fèi)489億臺(tái)幣，聯(lián)發(fā)科研發(fā)費(fèi)433億臺(tái)幣，臺(tái)聯(lián)電研發(fā)費(fèi)137億臺(tái)幣，緯創(chuàng)研發(fā)費(fèi)134億臺(tái)幣。而2014年，華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)400億，2015年，華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)計(jì)500億！它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過臺(tái)灣的臺(tái)積電+鴻海+聯(lián)發(fā)科+聯(lián)電+緯創(chuàng)的總和！

以投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)計(jì)：華為最近十年研發(fā)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)達(dá)到1900億人民幣，從這個(gè)數(shù)據(jù)上看，如果華為在日本，僅次于豐田排第二；遠(yuǎn)超索尼的50億美元。如果華為在德國，僅次于大眾排第二；遠(yuǎn)超西門子的55億美元！2015年，華為甚至進(jìn)入了世界各國非軍工企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)前10強(qiáng)！

請(qǐng)?jiān)倏匆唤M數(shù)據(jù)：中國A股154家化工企業(yè)研發(fā)費(fèi)用支出總額56.2億元。其中，中國石化以12.9億研發(fā)支出排各公司首位，對(duì)應(yīng)凈利潤為474.3億元。其中166家機(jī)械設(shè)備企業(yè)研發(fā)費(fèi)用支出總額172.7億元。

三一重工以12.9億研發(fā)支出排各公司首位，中聯(lián)重科、振華重工分別位第二和三位。而中國A股67家醫(yī)藥行業(yè)上市公司的研發(fā)費(fèi)用支出，總計(jì)約為53.56億元?！濉陂g，國家撥款給數(shù)控機(jī)床的研究經(jīng)費(fèi)總規(guī)?；?qū)⑦_(dá)到百億元。也就是說平均一年20億，不到4億美元。

再那華為對(duì)比一下：華為僅2014年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是400億！也就是說，華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，比A股154家化工+166家機(jī)械設(shè)備+14家機(jī)床業(yè)+67家醫(yī)藥的近400家企業(yè)的總和還多幾十億。

再看看BAT的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，研發(fā)投入比例最大的百度70億，騰訊阿里估計(jì)是百億，總額270億，2015年BAT的研發(fā)經(jīng)費(fèi)總和，都不能跟華為相提并論！

另根據(jù)2006-2015財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想過去10年，聯(lián)想累計(jì)投入研發(fā)成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發(fā)支出！

有人認(rèn)為：阿里、騰訊、小米都在做平臺(tái)，華為搞的卻是產(chǎn)品。什么叫平臺(tái)？說白了就是做社會(huì)各行各業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。而華為不僅用手機(jī)做成了一個(gè)大平臺(tái)，更是一種生態(tài)系統(tǒng)！

華為的產(chǎn)品線，覆蓋范圍已經(jīng)覆蓋了ICT的全產(chǎn)業(yè)鏈！截止2015年8月底，華為已經(jīng)在全球建設(shè)了660個(gè)數(shù)據(jù)中心，其中255個(gè)是云數(shù)據(jù)中心。

華為ICT產(chǎn)品已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)全行業(yè)的覆蓋，被廣泛應(yīng)用于金融、政府、能源等行業(yè)，以及以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中。華為服務(wù)器2014年在國內(nèi)電力、廣電、公安等領(lǐng)域市場份 額居于第一位；在銀行領(lǐng)域的市場份額居于第二。