一、敢闖敢試

他是敢為天下先的地產(chǎn)大亨，他是與馬云對賭一個億的冒險家，他是中國的房地產(chǎn)首富，三年內(nèi)，兩次榮登“胡潤房地產(chǎn)富豪榜”榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業(yè)家，他揚言只要萬達進入的行業(yè)，其他的企業(yè)都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創(chuàng)新，是名副其實的行動派。他就是大連萬達集團董事長王健林。

受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，并且在28歲就成為了一名正團職干部。在1987年，為了響應(yīng)國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉(zhuǎn)業(yè)后，王健林來到大連市西崗區(qū)區(qū)政府任辦公室主任。但很快，本認(rèn)為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業(yè)改制的機會，創(chuàng)建了大連萬達集團股份有限公司。

邁入了房地產(chǎn)這個圈后，萬達的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區(qū)改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業(yè)，萬達拿不到當(dāng)時房地產(chǎn)開發(fā)項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設(shè)洗手間，這些現(xiàn)在看來的“小兒科”，在當(dāng)年都是創(chuàng)舉。因為給每個房間設(shè)洗手間，萬達還遭到了紀(jì)委的審查，其時這是局級以上干部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業(yè)，迅速做大了企業(yè)規(guī)模。

成為全國房地產(chǎn)第一家跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發(fā)的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強了信心，既然在當(dāng)時所謂的圣地、房地產(chǎn)發(fā)源地都能站住腳，還有什么好怕？自此，萬達“更多鍛煉膽量，一發(fā)不可收拾”，成為全國跨區(qū)域最多的企業(yè)，遍布80多個城市。

敢闖敢試不是蠻干。王健林如此界定兩者的區(qū)別：“敢闖敢試是看準(zhǔn)了去試不怕失敗，蠻干是沒有目的去干?？礈?zhǔn)了，也就是把握大方向。

二、長袖善舞

不怵官場、往來自如，天生的大院氣質(zhì)，言出必行的個性，這樣的“勢”能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎游離于市場競爭之外。王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環(huán)境，讓王對權(quán)力體系并無神秘感。而18年的軍隊生涯以及轉(zhuǎn)業(yè)后在國企的經(jīng)歷，同樣讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業(yè)趨勢、發(fā)展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機遇獵手，發(fā)現(xiàn)了最厚的雪——利潤豐厚的地產(chǎn)行業(yè)；最長的坡——城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產(chǎn)品的成功，更因為它能準(zhǔn)確卡位時代。

很多開發(fā)商至今對商業(yè)地產(chǎn)的理解是做持有型物業(yè)收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業(yè)地產(chǎn)不只是收租物業(yè)，而是改變城市功能、結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業(yè)績的孵化器。萬達廣場18個月開業(yè)，則滿足了地方官員在任期內(nèi)看到政績的需要。

三、執(zhí)著創(chuàng)新

關(guān)于萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產(chǎn)品（地產(chǎn)、院線、百貨等）都是市場化的；另一方，它似乎總受到政府的青睞。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業(yè)，徹底市場化只是夢想?！袄硐胫髁x者萬科，會被動地彎腰；現(xiàn)實主義者萬達，是主動但有尊嚴(yán)地彎腰?！比f達的尊嚴(yán)，來自于它的創(chuàng)新能力。萬達發(fā)明了有中國特色的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式—綜合體發(fā)展模式，業(yè)界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”?！拔覟槭裁匆恢币銊?chuàng)新，就是要政府來主動找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么辦？你是給還是不給？它要是來找你就容易得多?！蓖踅×终f。

“我就是不信邪。”王健林說。萬達早期商業(yè)地產(chǎn)項目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動向設(shè)計的購物中心學(xué)習(xí)。萬達規(guī)劃院副院長朱其瑋印象最深的一件事是，2003年春節(jié)前一天，絕大多數(shù)員工都已經(jīng)離開，王健林讓朱把購物中心的設(shè)計圖拿給他，春節(jié)期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好，甚至遭到內(nèi)部人的反對，都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復(fù)雜的水下機械設(shè)備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資后，故意將1500萬美元的價格提到了4500萬。“這小子把我身上創(chuàng)新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了?！蓖踅×忠幌氲揭院筮€要處處受制于人，就改變了主意，自己研發(fā)這個東西“總不會比神五、神六還難吧”。最后，這套設(shè)備還真讓萬達自己做出來了。

四、善于借勢

“做企業(yè)一定要順勢而為，不要逆勢而動?！蓖踅×秩缡钦f。他善于借勢，2002年，萬達嘗試向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說服沃爾瑪，他親自數(shù)次登門拜訪相關(guān)負(fù)責(zé)人，竟然不得入其門。后來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在一起的小公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。

如今賓主易位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時間預(yù)約。在2008年之后的快速擴張時期，萬達將政府的勢能用到了極致；而收購AMC，更是借到了文化產(chǎn)業(yè)熱的東風(fēng)?！坝H近政府，遠離政治”是王健林的名言，他認(rèn)為萬達獲得超越發(fā)展，是因為它能做“國企不會干、民企干不了的事情”。萬達所做的很多項目，國企沒有相關(guān)的能力與人才；而動輒幾十上百億投資，對民企門檻又太高。王健林曾在一個國企培訓(xùn)局給很多國企領(lǐng)導(dǎo)講課，他在課上說：“今天民營企業(yè)已經(jīng)不是過去了。如果出現(xiàn)一批500億規(guī)模、未來上千億的企業(yè)，民企也能辦大事，國企就會徹底沒戲?！?/p>

五、現(xiàn)金為王

外界一直對于萬達的擴張速度和資金鏈?zhǔn)株P(guān)注，王健林認(rèn)為，“擴張肯定是有這個風(fēng)險的，沒有風(fēng)險就不是做企業(yè)了，做什么都是有風(fēng)險的，企業(yè)本身就是風(fēng)險和機遇并存。那就是看你在控制風(fēng)險方面掌握得好，可能就發(fā)展的更好。”萬達體量越來越大，（擴張）速度好像也沒有減緩下來，很多人是有擔(dān)心的，作為我們自己內(nèi)部主要控制的核心就是控制好現(xiàn)金流，就是確保有足夠的現(xiàn)金流量和防范。就像家庭一樣，一定要存一點錢，防止出現(xiàn)意外的事，做企業(yè)也一樣，除了正常的現(xiàn)金流以外，要有足夠的現(xiàn)金流的余量來防止出現(xiàn)或者是不確定性出現(xiàn)，因為不然的話，像我們每年投資量這么大，所以我們?nèi)f達現(xiàn)金流是作為企業(yè)的生命線和第一位的。

六、專業(yè)慈善家

在外界給予的眾多耀眼的頭銜之下，萬達王健林獨愛慈善家的封號。事實上，作為“能力越大責(zé)任越大”的王健林，有著自己的計劃，還對慈善的目的和創(chuàng)新提出了個性鮮明的看法。在他看來，慈善本身不為博名，至于做慈善的這些年，無非就是企業(yè)的現(xiàn)金流實力越來越大，可能每年的規(guī)劃預(yù)算在這方面多一點。同時，他還為萬達制定了詳細的計劃：“我們近期做的計劃就是，從2011年到2015年是20億，平均每年4億的安排，并且有專門的團隊來運作這個事情?！?/p>

“如果我的商業(yè)地產(chǎn)上市，可能我就會宣布把我在商業(yè)地產(chǎn)集團這部分股份捐出去，做一個大的慈善基金。這塊資產(chǎn)大概相當(dāng)于我在商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)的90%。慈善是一門專業(yè)，我們僅僅把它看成樂施行為是不對的，我會找一個團隊來運作這個事情?！蓖踅×直硎尽?/p>

此外，王健林個人還想在未來更多地支持青年創(chuàng)業(yè)作為慈善發(fā)展方向，“從2000年到現(xiàn)在，幾乎沒有出現(xiàn)成功的創(chuàng)業(yè)家。我覺得如果中國創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家出現(xiàn)斷代，可能對國家的危害比政策的失誤更危險，所以從這個層面講，我愿意支持更多的青年創(chuàng)業(yè)?！彼J(rèn)為有更多人創(chuàng)業(yè)，國家才有希望。

七、高度重視誠信

王健林把誠信經(jīng)營和狠抓工程質(zhì)量作為開創(chuàng)事業(yè)的立足點。1991年，王健林帶領(lǐng)大連市西崗區(qū)住宅開發(fā)公司（萬達集團前身）開發(fā)的大連市民政街小區(qū)成為全東北第一個住宅工程質(zhì)量全優(yōu)小區(qū)，被首屆“中國質(zhì)量萬里行”活動組委會授予當(dāng)年全國唯一一塊“優(yōu)質(zhì)住宅工程”獎牌。

1996年初，針對當(dāng)時房地產(chǎn)行業(yè)質(zhì)量低劣、面積短缺、欺詐銷售的普遍現(xiàn)象，王健林在全國房企中率先提出“三項承諾”，保護消費者利益。2000年6月29日，建設(shè)部、中國消費者協(xié)會等六家單位在人民大會堂召開千人大會，推介萬達集團銷售放心房的經(jīng)驗，王健林作為房企唯一代表做典型發(fā)言，這是改革開放以來建設(shè)部首次推介一個房地產(chǎn)企業(yè)的典型經(jīng)驗。

八、真情關(guān)愛員工

在萬達的發(fā)展中，王健林始終堅持“以人為本”的理念，傾心關(guān)愛員工，廣納八方人才。萬達集團的骨干員工流失率在全國大型企業(yè)中最低，王健林被全國工商聯(lián)和全國總工會評為“全國關(guān)愛員工優(yōu)秀民營企業(yè)家”。王健林的做法：一是提供一流待遇，萬達員工的薪酬水平屬于國內(nèi)同行業(yè)的最高水準(zhǔn)，萬達集團在基層員工中實行獨特的工齡工資制度，員工除正常收入外，每工作一年增加1200元工齡工資，工作滿5年的基層員工每年僅工齡工資收入就達6000元。二是建立培訓(xùn)機制，每年投入上億萬元用于員工培訓(xùn)，并在廊坊投資7億元建立了國內(nèi)一流的萬達學(xué)院。三是注重人文關(guān)懷。王健林要求總部和子公司都建立員工食堂，為員工提供免費工作餐；推出幸福假期制度，給予集團評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。

九、民族產(chǎn)業(yè)功勛

創(chuàng)業(yè)以來，王健林帶領(lǐng)萬達集團通過自身的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)對民族產(chǎn)業(yè)和實體經(jīng)濟的發(fā)展做出巨大的領(lǐng)軍者貢獻，2013年10月，全國工商聯(lián)60華誕之際，《中國工商》雜志、華商韜略編輯委員會、中華工商聯(lián)合出版社聯(lián)合發(fā)起《民營力量璀璨中國夢想100位對民族產(chǎn)業(yè)貢獻卓著的民營功勛企業(yè)家》榮譽表彰報道活動，彰顯民營經(jīng)濟及民營企業(yè)家的民族成就與國家貢獻，王健林獲“民營功勛企業(yè)家”榮譽。