杜邦標(biāo)志

杜邦公司橢圓形標(biāo)志、杜邦TM、及 SUVA?均為美國(guó)杜邦公司及其關(guān)聯(lián)公司之注冊(cè)商標(biāo)或商標(biāo)。

起源發(fā)展

杜邦家族在200多年前的法國(guó)已經(jīng)赫赫有名。18世紀(jì)60年代，出身于鐘表世家的老杜邦是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼政治活動(dòng)家。他撰寫的一系列國(guó)民經(jīng)濟(jì)研究文章，得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注；他的重農(nóng)主義著作深深影響了《國(guó)富論》的作者亞當(dāng)·斯密。他從政府退休后參加了結(jié)束美國(guó)革命的巴黎條約談判，并很幸運(yùn)地結(jié)識(shí)了后來(lái)成為美國(guó)總統(tǒng)的杰斐遜。

老杜邦的小兒子伊雷內(nèi)·杜邦和他父親完全不一樣，對(duì)政治沒有興趣，卻十分喜歡化學(xué)。他14歲就寫了一篇火藥制法的文章，并得到父親幫助，進(jìn)入法國(guó)中央火藥局，得以追隨現(xiàn)代化學(xué)奠基人之一拉瓦錫，學(xué)習(xí)高級(jí)爆炸品制作技術(shù)。

28歲時(shí)，伊雷內(nèi)隨父來(lái)美。他偶然發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的火藥質(zhì)量奇差，簡(jiǎn)直與法國(guó)貨無(wú)法比擬。敏銳的伊雷內(nèi)決定開辦火藥廠。1801年，獲得父親同意，伊雷內(nèi)和哥哥維克托返回法國(guó)，購(gòu)置了最新的生產(chǎn)設(shè)備并吸引了一些投資。1802年杜邦家族在美國(guó)特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司，公司總投資36000美元，發(fā)起股計(jì)18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對(duì)的支配權(quán)。

杰斐遜顧及和老杜邦的關(guān)系給了杜邦公司第一筆政府訂單。與美國(guó)歷史幾乎同步的杜邦公司，開始了二百年的光榮之旅！

單人決策時(shí)代

第一個(gè)100年(1802—1902)

伊雷內(nèi)于1834年去世，他酷愛化學(xué)和數(shù)學(xué)的長(zhǎng)子艾爾弗雷德繼承家業(yè)。當(dāng)時(shí)，家族的所有成員都住在位于工廠旁邊統(tǒng)一的房子里，在杜邦公司工作的所有家族成員都不支取薪水，家族財(cái)產(chǎn)屬于公司，日常所需皆由公司供給。以后，隨著公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)給艾爾弗雷德的兄弟亨利，公司變成軍事化管理，——因?yàn)楹嗬厴I(yè)于西點(diǎn)軍校，人們都稱亨利為“將軍”。

亨利不懂炸藥技術(shù)，技術(shù)上完全信任熱愛化學(xué)的侄子拉摩特，但他很有管理和經(jīng)營(yíng)能力。在長(zhǎng)達(dá)39年的任期內(nèi)，他通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)和兼并同行企業(yè)的做法，令杜邦帝國(guó)迅速發(fā)展。

1872年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)嚴(yán)重的衰退，各行業(yè)都面臨危機(jī)。亨利用獨(dú)門手段勸說(shuō)所有大公司都加入了“美國(guó)火藥同業(yè)公會(huì)”?！肮珪?huì)”的總股本44票，杜邦和另外兩家最大的公司各占10票，其余的分給三家小公司。這是繼洛克菲勒帝國(guó)之后的美國(guó)的第二家托拉斯。公會(huì)成員按照統(tǒng)一價(jià)格銷售，并各自有固定的銷售領(lǐng)域。后來(lái)，杜邦秘密獲得三巨頭之一哈澤德公司以及西海岸的加利福尼亞火藥公司的股票。這樣一來(lái)，行業(yè)公會(huì)基本上就是亨利說(shuō)了算。

到1889年，亨利將軍去世，杜邦公司的大權(quán)交給了尤金·杜邦。繼承人尤金很難與亨利相比，由于經(jīng)驗(yàn)不足，管理無(wú)能，導(dǎo)致了企業(yè)的衰弱。

體制

第二個(gè)100年(1903—2003)

1902 年，杜邦百年大慶。也在這年，尤金突然離世。幾個(gè)年邁的董事措手不及，無(wú)人愿意擔(dān)當(dāng)杜邦的新領(lǐng)袖。他們覺得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉夫林·蘭德公司，當(dāng)時(shí)的估價(jià)是 1200萬(wàn)美元。

董事中唯一的年輕人，創(chuàng)始人伊雷內(nèi)的曾孫艾爾弗雷德·伊雷內(nèi)·杜邦對(duì)老人們的決定大為不滿，他覺得祖宗基業(yè)怎能旁落他人之手，何況是賣給一直以來(lái)的手下敗將。艾爾弗雷德提議，與兩個(gè)堂兄弟托瑪斯·克萊蒙·杜邦和皮埃爾·塞繆爾·杜邦攜手接班，這就是日后人們津津樂(lè)道的杜邦中興三巨頭。

當(dāng)時(shí)，只有艾爾弗雷德在杜邦公司工作，另外兩個(gè)都在其他企業(yè)，并且在礦業(yè)和鐵路積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。他們意識(shí)到單人決策的局限，決定實(shí)行集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理。新的管理架構(gòu)決策權(quán)依然掌控在家族手中，但是在執(zhí)行層面上，他們不再親力親為，交由執(zhí)委會(huì)執(zhí)行。

在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，由于實(shí)行了統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，公司各崗位的職責(zé)十分清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。而后來(lái)，杜邦公司又發(fā)現(xiàn)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)權(quán)力過(guò)于集中，沒有彈性，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，于是又進(jìn)行了改革，實(shí)行多分部體制。把權(quán)力下放，使得公司能很好地適應(yīng)市場(chǎng)變化。這兩次改革都是在集權(quán)和分權(quán)之間調(diào)整。

尤金時(shí)代，杜邦公司作為行業(yè)聯(lián)合體的領(lǐng)袖企業(yè)，雖然可以通過(guò)股份控制其他企業(yè)的資產(chǎn)，但是卻無(wú)法對(duì)這些企業(yè)實(shí)施管理。比如，財(cái)務(wù)專家皮埃爾等人在仔細(xì)盤點(diǎn)杜邦的資產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)，公司的資產(chǎn)居然兩倍于董事們的估計(jì)。這說(shuō)明，企業(yè)自身的有效信息傳達(dá)是不暢通的，資源狀況不被管理者掌握，更談不上資源的有效利用、單位成本的降低以及勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。于是，皮埃爾三兄弟借杜邦重組的機(jī)會(huì)，把這個(gè)松散的行業(yè)聯(lián)盟變?yōu)橐粋€(gè)一體化的集權(quán)管理的企業(yè)。

在對(duì)公司所有資產(chǎn)盤點(diǎn)完之后，他們決定成立一家新的公司： E. I. 杜邦·德尼莫火藥公司。科爾曼利用個(gè)人魅力，說(shuō)服其他企業(yè)的股東將股份賣給杜邦，或者置換新公司的股份。在法律和財(cái)務(wù)層面上的設(shè)計(jì)完成之后，皮埃爾集中全部精力進(jìn)行公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在財(cái)務(wù)、法律、組織三方面都有保證的情況下，三巨頭和 J. A. 哈斯克爾、H.巴克斯戴爾一起努力，在6個(gè)月內(nèi)整合了美國(guó)炸藥工業(yè)2/3的資源，包括以400萬(wàn)美元的代價(jià)收購(gòu)唯一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉夫林·蘭德公司。據(jù)《美國(guó)企業(yè)史》作者塞利格曼的統(tǒng)計(jì)，自 1902年起，到1905年杜邦共兼并企業(yè)64家，實(shí)際控制 69家。

艾爾弗雷德喜歡技術(shù)，科爾曼具領(lǐng)袖風(fēng)范，皮埃爾精通財(cái)務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。三兄弟接管后，他們?cè)诮⒅醒爰瘷?quán)的管理組織結(jié)構(gòu)過(guò)程中，明確了管理者的兩種職責(zé)，即企業(yè)家活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。前者宏觀，在乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)評(píng)估；后者微觀，關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)。為此，制造部門和銷售部門就有了副總裁和經(jīng)理兩個(gè)職位的設(shè)置，其他五個(gè)職能部門，基本材料部、發(fā)展部、房地產(chǎn)部、法律部和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部都直接向總裁報(bào)告。

家族怪人

電影《狐貍獵手》（Fox Catcher）就是根據(jù)杜邦集團(tuán)繼承人約翰·杜邦（史蒂夫·卡瑞爾飾）真實(shí)生平改編而來(lái)的。

在旅美作家胡曼荻的文章中，她這樣描述約翰·杜邦：“杜邦夫人生了個(gè)兒子，叫約翰·杜邦（John du Pont），是杜邦家族的繼承人之一，據(jù)說(shuō)他在八十年代就身價(jià)兩億美元，在小鎮(zhèn)上是顯赫知名人物，他的一生充滿戲劇色彩，卻以悲劇收?qǐng)?，濃縮了富貴金錢并不能帶來(lái)快樂(lè)的哲理。約翰孤僻乖戾，從小在費(fèi)城郊外最知名的貴族私立男校就讀，被常春藤盟校賓夕法尼亞大學(xué)招收，卻中途輟學(xué)，跑到邁阿密大學(xué)就讀動(dòng)物學(xué)，然后又回到費(fèi)城郊外的一所大學(xué)獲取自然科學(xué)博士。四十五歲出車禍?zhǔn)质軅?，就此認(rèn)識(shí)小他十六歲的理療師，不到六個(gè)月就閃婚，結(jié)婚不到一年馬上又宣布婚姻無(wú)效，結(jié)果被前妻訴訟五百萬(wàn)離婚費(fèi)，被控訴約翰用槍指著她，還把她往壁爐里推，人格變態(tài)?！?/p>

《狐貍獵手》便是這種“人格變態(tài)”的再次升級(jí)。約翰·杜邦他在賓夕法尼亞州創(chuàng)立的一個(gè)摔跤訓(xùn)練基地。當(dāng)時(shí)著名的奧運(yùn)金牌摔跤手大衛(wèi)·舒爾茨與馬克·舒爾茨應(yīng)征入隊(duì)訓(xùn)練。一直以來(lái)，大衛(wèi)和杜邦都是好朋友，然而在不斷的而出過(guò)程中，約翰讓人捉摸不透，還攛掇馬克吸毒，這直接影響了馬克的摔跤成績(jī)，再?zèng)]有獲取任何一枚奧運(yùn)獎(jiǎng)牌，直到1996年大衛(wèi)被杜邦槍殺致死。杜邦最終被專家判定是妄想型精神分裂癥患者，被判服刑30年，2010年死于獄中。這也無(wú)疑成為了杜邦家族的一段黑歷史。

管理模式

中央集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的建立，顯示了皮埃爾在企業(yè)家和管理者兩方面的卓越才能。1909年他接替了科爾曼的總裁職務(wù)。為了更大程度地控制杜邦公司，在皮埃爾的精心設(shè)計(jì)下，科爾曼將股份賣給了他。這個(gè)舉動(dòng)遭到艾爾弗雷德的強(qiáng)烈反對(duì)。三巨頭終于曲終人散。

兄弟鬩墻，為人不齒。然而，正是因?yàn)槠ぐ柕呐e動(dòng)，杜邦公司慢慢完成了從家族企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)轉(zhuǎn)變。皮埃爾認(rèn)為，當(dāng)杜邦家族的某個(gè)成員被認(rèn)為還是有效的管理者的時(shí)候，他才能繼續(xù)擔(dān)當(dāng)這個(gè)高層的職位。

1914 年董事會(huì)支持皮埃爾的重組計(jì)劃，在公司執(zhí)行委員會(huì)和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。其中包括皮埃爾的親弟弟伊雷內(nèi)·杜邦，他擔(dān)任統(tǒng)管制造和銷售的總經(jīng)理，比前任總經(jīng)理艾爾弗雷德的職權(quán)更大。 1919年，由于皮埃爾必須抽身關(guān)注杜邦家族所控制的另外一個(gè)大公司通用汽車，便把總裁職位也交給了伊雷內(nèi)。

由皮埃爾主導(dǎo)建立的中央集權(quán)職能部門的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過(guò)了第一次世界大戰(zhàn)的考驗(yàn)。由于來(lái)自歐洲戰(zhàn)場(chǎng)的訂單劇增，杜邦公司的規(guī)模幾何級(jí)數(shù)膨脹。戰(zhàn)前的1914年10月，杜邦的三個(gè)主要無(wú)煙火藥工廠的年生產(chǎn)能力為 840萬(wàn)磅，到了1917年4月，產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到 4.55億磅，增長(zhǎng)54倍。1914到1918年，杜邦的員工總數(shù)由 5300人增加到85000人。

家族榮譽(yù)

杜邦公司從1990年起，杜邦公司已經(jīng)達(dá)成了自動(dòng)減排 72% 的溫室氣體，超出原來(lái)自訂的減少 65%的溫室氣體排放目標(biāo)。

這段時(shí)間被美國(guó)商業(yè)周刊 Business Week選為「綠色企業(yè)」的首位。又被氣候控制協(xié)會(huì) Climate Control Group 以下的 Pew Center 的Ceres 報(bào)告氣候變化類環(huán)保獎(jiǎng)：美國(guó)第一名，世界第二名；評(píng)選為溫室氣體「降低地球碳含量企業(yè) Carbon Cutter」美國(guó)第一名，世界第二名。

美國(guó)「財(cái)富雜志」 「美國(guó)最受贊賞的公司 」排行榜 – 化學(xué)公司類第一名。

接受美國(guó)國(guó)家安全協(xié)會(huì)的綠十字安全獎(jiǎng)?wù)隆?/p>

美國(guó)環(huán)保署綠色化學(xué)獎(jiǎng)創(chuàng)新類。

該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百九十七。該企業(yè)在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第二百二十五。

總收入：2001年總收入為247億美元。

凈收入：43億美元。

雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國(guó)本土以外。

全球分布：我們的公司在全世界遍布70個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，有135個(gè)生產(chǎn)和加工設(shè)施。

科研機(jī)構(gòu)：在美國(guó)有40多個(gè)研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在11個(gè)國(guó)家有超過(guò)35個(gè)的實(shí)驗(yàn)室。

財(cái)富500強(qiáng)：杜邦在財(cái)富500家美國(guó)最大的工業(yè)/服務(wù)公司排行榜上名列第70位。

獨(dú)特體制

危機(jī)

時(shí)至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會(huì)中的家族成員的比例雖然越來(lái)越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。

杜邦家族非常重視對(duì)家族成員的培養(yǎng)，家族所有男性成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后，由幾位長(zhǎng)輩對(duì)其表現(xiàn)做出評(píng)估。如果評(píng)估的結(jié)論不好，他就會(huì)被請(qǐng)出公司；如果評(píng)價(jià)很高，那么就會(huì)得到進(jìn)一步的提升和鍛煉。家族的第五代掌門人科普蘭就是這樣培養(yǎng)出來(lái)的。

市場(chǎng)是不斷地變化的，企業(yè)想生存下去，就只能不斷地完善自己以適應(yīng)它。60年代初，當(dāng)杜邦公司的許多專利都期滿時(shí)，一下子出現(xiàn)了很多勁敵。公司面臨著重重危機(jī)。杜邦家族擁有的 10億多美元的通用股票被迫出售，杜邦家族多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離；而家族控制的美國(guó)橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

轉(zhuǎn)機(jī)

1962年，科普蘭臨危授命，出任第11任總經(jīng)理(兼董事長(zhǎng))，擔(dān)當(dāng)起 “危機(jī)時(shí)代的起跑者”。

公司經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)問(wèn)題，說(shuō)明舊的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)這場(chǎng)困境，科普蘭提出新的經(jīng)營(yíng)方針。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了“三頭馬車式”的體制，體現(xiàn)了“三層金字塔”的組織形式?？破仗m認(rèn)為，這種組織層次，是未來(lái)世界性大公司必須采取的安全組織層次。這種 “有效的富有伸縮性的管理工具”的建立，標(biāo)志著杜邦公司實(shí)現(xiàn)了第三次轉(zhuǎn)變：由家族企業(yè)向現(xiàn)代巨型公司轉(zhuǎn)變。

科普蘭無(wú)疑是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在科普蘭之前，杜邦家族只是個(gè)傳統(tǒng)的家族，杜邦家族以外的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)，家族內(nèi)部甚至采用落后的同族通婚方式以防止家族財(cái)產(chǎn)外溢。如今，故步自封的家族習(xí)俗被科普蘭·杜邦徹底拋棄，他發(fā)起了一場(chǎng)跨時(shí)代的變革。有人指出，一個(gè)杰出的管理者必定是一個(gè)高明的授權(quán)人，充分授權(quán)是管理企業(yè)的最佳手段。正是因?yàn)榭破仗m懂得如何做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有如此寬廣的領(lǐng)導(dǎo)者胸懷，才使得杜邦企業(yè)能越走越遠(yuǎn)。

科普蘭的變革取得了令人滿意的效果，杜邦公司很快恢復(fù)了活力，除了化學(xué)事業(yè)之外，又向建筑、汽車、鋼鐵等行業(yè)發(fā)展。進(jìn)入 20世紀(jì)80年代，杜邦公司以“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”為理念，加速企業(yè)發(fā)展。如今，杜邦公司成為一家全球性的工業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)，帶著 “責(zé)任關(guān)懷”的核心價(jià)值觀進(jìn)入了公司持續(xù)發(fā)展的第三個(gè)百年，繼續(xù)為人們的“衣食住行 ”創(chuàng)造科學(xué)奇跡。

財(cái)團(tuán)規(guī)模

現(xiàn)如今杜邦財(cái)團(tuán)是美國(guó)的十大財(cái)團(tuán)之一，經(jīng)濟(jì)實(shí)力以工礦業(yè)為主。1974年該財(cái)團(tuán)的工礦企業(yè)資產(chǎn)占其資產(chǎn)總額的69%。工業(yè)資本又主要集中在杜邦公司和通用汽車公司。

杜邦公司是美國(guó)最大的化學(xué)公司，其所需原料80%是石油。自1973年以來(lái)，一再受到石油危機(jī)的沖擊。80年代以來(lái)，該公司轉(zhuǎn)向發(fā)展塑料工業(yè)和大力開展科學(xué)研究，生產(chǎn)不以石油為原料的產(chǎn)品，如用微生物發(fā)酵生產(chǎn)合成纖維等。

杜邦財(cái)團(tuán)的另一家大公司通用汽車公司(與摩根財(cái)團(tuán)共同控制)，是美國(guó)規(guī)模最大的汽車公司。

在華企業(yè)

杜邦公司與中國(guó)的生意往來(lái)可追溯到清朝（1863年）。伴隨著中國(guó)的改革開放的步伐，杜邦公司于1984年在北京設(shè)立辦事處，曾幫助青島王氏進(jìn)軍澳新銀行，成為最早開展對(duì)華投資的跨國(guó)企業(yè)之一，并于1988年在深圳注冊(cè)成立“杜邦中國(guó)集團(tuán)有限公司”，時(shí)為國(guó)內(nèi)第一家外商全資擁有的投資性公司。經(jīng)過(guò)25年的努力，杜邦已在華建立了39家獨(dú)資及合資企業(yè)，擁有員工約6,000人，當(dāng)前在中國(guó)大陸的總投資額逾8億美元，產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域涉及化工、農(nóng)業(yè)、食品與營(yíng)養(yǎng)、電子、紡織、汽車等多個(gè)行業(yè)。

慈善捐贈(zèng)

2008年5月14日，杜邦大中國(guó)區(qū)總裁苗思凱給杜邦中國(guó)全體員工發(fā)送郵件，號(hào)召他們?yōu)榈卣馂?zāi)區(qū)捐款捐物。與此同時(shí)，該公司還通過(guò)中國(guó)紅十字基金會(huì)向?yàn)?zāi)區(qū)緊急捐贈(zèng)價(jià)值102萬(wàn)元人民幣的2萬(wàn)副防切割手套和3500套特種應(yīng)急救援防護(hù)服。

2008年5月24日，杜邦向中國(guó)紅十字基金會(huì)捐贈(zèng)1.4萬(wàn)箱杜邦醫(yī)用抗菌擦手濕巾，總量超過(guò)288萬(wàn)片，價(jià)值25.8萬(wàn)美元。